La Grande Démission est en cours, mais grâce à la bonne approche pour comprendre les besoins des travailleurs et pour aborder les principales préoccupations, il est possible de minimiser l’impact des attentes qui évoluent par rapport au milieu de travail.
Les organisations optent pour le retour au bureau, mais il y a un bémol : ce ne sont pas tous leurs employés qui le feront.
Certains travailleurs choisissent des options de travail hybride ou de télétravail, et d’autres quittent complètement le marché du travail. On ne parle pas seulement de quelques employés ici et là, le taux de roulement est si élevé que le phénomène porte maintenant son propre nom : la Grande Démission. Selon un sondage d’ADP Canada, au pays, 15 % des travailleurs ont changé de poste ou de secteur ou ont encore quitté le marché du travail pendant la pandémie, et ce, de façon volontaire.
Alors, que se passe-t-il? Pourquoi les employés quittent-ils des postes permanents pour d’autres possibilités et que peuvent faire les entreprises pour endiguer la vague de talents?
Plonger dans la différence
Règle générale, si le taux de chômage augmente, le roulement est bas. À certains égards, la pandémie s’est avérée une exception. Lorsqu’on leur a demandé pourquoi ils avaient décidé de changer de carrières, les travailleurs canadiens ont indiqué les trois principales raisons suivantes : des changements dans leur vie personnelle (33 %), le besoin de limiter leur charge de travail et le stress (29 %), et le désir d’avoir des heures plus flexibles (28 %), ce qui signifie que la conciliation travail-famille a joué un rôle important dans leur décision.
La hausse du télétravail a aussi joué un rôle. Pendant la pandémie, dans plusieurs secteurs, on est passé au télétravail. Pour de nombreux employés canadiens, ce qui a d’abord été une solution à court terme consiste maintenant en une façon de vivre et représente une attente pour les nouveaux candidats.
Dans certains cas, la différence n’est liée à rien de précis. Les employés peuvent simplement vouloir un changement et explorer de nouvelles possibilités ou trouver une situation qui leur offrira une meilleure conciliation travail-famille. Bien qu’il soit impossible pour votre entreprise de répondre aux demandes de tous, il existe cinq stratégies pour aider à réduire le roulement et à stimuler la fidélisation.
Stratégie 1 : favoriser le travail flexible
31 pour cent des Canadiens déclarent qu’un emploi respectant leur conciliation travail-famille est plus important pour eux actuellement que ce ne l’était avant la pandémie. Par conséquent, il est primordial pour les organisations de garantir des choix flexibles alors qu’elles établissent leurs plans de retour sur le lieu de travail.
Cette priorisation de la conciliation travail-famille semble aussi influer sur la façon dont les entreprises recrutent de nouveaux talents. Selon le sondage, un employé canadien sur cinq (19 %) s’est vu offrir de meilleures conditions de travail par un employeur de la concurrence au cours des six derniers mois, et cette stratégie semble fonctionner. Interrogés sur leur prochaine étape concernant la conciliation travail-famille, 63 % des Canadiens et Canadiennes déclarent avoir commencé à y réfléchir. Bien qu’on ne doute aucunement des avantages des rencontres en présentiel pour les entreprises, toute situation qui réduirait la flexibilité pourrait entraîner le départ d’employés.
Stratégie 2 : envisager une rémunération concurrentielle
Bien que le travail flexible représente une priorité absolue pour de nombreux employés, une rémunération concurrentielle joue également un rôle important dans leur décision de rester dans l’entreprise ou de la quitter. Cela est d’autant plus vrai que les salaires continuent d’augmenter partout au pays et que la majorité des entreprises cherchent du personnel qualifié.
Il est possible de garder ses employés dans ces conditions, même s’ils conservent leur salaire ou s’ils subissent une réduction de revenus. Mais, pour y arriver, il faut faire un investissement important dans la stratégie 1 étant donné que les employés en télétravail peuvent souvent éviter des frais supplémentaires liés au transport, à la garde d’enfants ou à d’autres préoccupations.
Stratégie 3 : tenir compte de l’écart générationnel
D’ici 2025, les membres de la génération du millénaire représenteront la majorité des travailleurs canadiens et ils ont des priorités qui varient considérablement de celles des générations précédentes. Précisément, 76 % déclarent chercher un lieu de travail qui encourage ouvertement la diversité, et 70 % indiquent qu’ils quitteraient leur emploi actuel pour de meilleures occasions de carrière.
Il en résulte un besoin d’équilibre entre la vie sociale et les compétences : les entreprises doivent donc démontrer leur engagement envers des initiatives portant sur l’environnement, la vie sociale et la gouvernance tout en fournissant une nouvelle formation et des options d’amélioration des compétences.
Stratégie 4 : créer une culture authentique
La culture d’entreprise compte pour le personnel. On ne parle pas de la culture que vous mettez de l’avant dans les médias sociaux ou sur les sites d’emploi, il est question de la véritable culture de votre lieu de travail au quotidien.
Les employés veulent être valorisés et traités comme des êtres humains à part entière qui ont leurs propres besoins, désirs et préférences. Ils cherchent des employeurs qui ne s’attendent pas à ce que leurs employés se ressemblent, mais qui font plutôt confiance à leurs employés comme à adultes compétents et talentueux ayant à cœur d’effectuer leur travail dans le respect des échéances.
En pratique, si on adopte cette stratégie, on permettrait aux employés d’aller et venir à leur guise pour autant qu’ils fassent leur travail, ou on leur accorderait plus de liberté pour prioriser les projets et respecter les échéances.
Stratégie 5 : faire de la confiance une véritable priorité
La réduction de la pénurie de main-d’œuvre dépend aussi de la confiance. Les employés qui font confiance à leurs chefs d’équipe sont plus susceptibles de faire preuve d’engagement, et des employés engagés auront beaucoup moins tendance à chercher un autre emploi.
Selon les données de la firme de recherche Gallup, bien que d’autres firmes n’aient pas besoin de faire beaucoup d’efforts pour débaucher des employés désengagés, il faut au moins une augmentation salariale de 20 % pour attirer l’attention même de membres de l’équipe engagés.
Gestion des mesures clés
Outre les stratégies efficaces de fidélisation, les entreprises doivent aussi avoir la capacité de tirer parti de mesures clés qui les aideront à prendre de meilleures décisions concernant la dotation en personnel. Pour ce faire, elles ont besoin d’outils qui les aideront à comprendre le marché à grande échelle en fournissant des données du secteur sur les salaires et les points repères sur le travail pour constater où elles se situent dans la sphère.
Il est également essentiel d’effectuer des sondages approfondis afin de connaître la satisfaction des employés, de savoir comment améliorer votre approche et de s’assurer que les nouvelles méthodes de dotation en personnel ciblent le bon marché de talents en cas de démissions.
Réduction de l’incidence des démissions
Il n’existe pas de moyens d’éviter complètement la Grande Démission. Ce qui a commencé comme une réaction aux pressions causées par la pandémie a évolué en un changement fondamental : les employés ne perçoivent plus leurs rôles et responsabilités au travail de la même façon ni leur signification pour l’ensemble de leur vie.
Par conséquent, on devrait s’attendre à une certaine attrition des talents, peu importe la stratégie utilisée. Toutefois, grâce à la bonne approche pour comprendre les besoins des travailleurs et pour aborder les principales préoccupations, il est possible de minimiser l’impact des attentes qui évoluent par rapport au milieu de travail.
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Cet article est paru à l’origine dans SPARK parrainé par ADP.
