La Grande Embauche : stratégies de fidélisation qui fonctionnent vraiment

Par Cat DiStasio

Pour fidéliser les meilleurs talents, les employeurs doivent améliorer le niveau d’engagement en mettant en œuvre des stratégies éprouvées pour répondre aux besoins de leurs employés, utiliser leurs forces et fournir l’attention et le soutien qu’ils méritent.

En cette période de grande mobilité de talents, alors que les taux de départs demeurent élevés et les talents disponibles sont rares, les employeurs doivent, plus que jamais, prioriser les stratégies de fidélisation. Et, pour fidéliser les employés, ils doivent promouvoir des niveaux importants d’engagement. Il est plus facile d’en parler que de le faire. Partout, les organisations se démènent pour offrir des avantages qui satisfont les employés, allant des avantages sociaux élargis aux congés en passant par des allocations pour le télétravail et des remboursements concernant le mieux-être.

Ces stratégies peuvent s’avérer utiles, mais elles ne généreront peut-être pas le véritable coup de pouce nécessaire pour surmonter les problèmes auxquels les employeurs sont confrontés.

Pour comprendre le lien entre un niveau élevé d’engagement chez les employés et les stratégies de fidélisation ainsi que pour connaître ce qui stimulerait le plus efficacement ces deux aspects, nous avons discuté avec Amy Leschke-Kahle, vice-présidente de l’accroissement du rendement à The Marcus Buckingham Company, une entreprise d’ADP, qui conseille les clients d’ADP sur des solutions pratiques pour les plus gros enjeux d’engagement des employés d’aujourd’hui. Voici les grandes lignes à ce sujet.

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Définir l’engagement est essentiel

Bien que l’engagement représente un aspect important de la culture organisationnelle, Mme Leschke-Kahle souligne que l’engagement est un phénomène local et qu’il se base sur les relations entre les personnes — gestionnaires et les membres de leurs équipes, chefs d’équipe et leurs cohortes, et mêmes les liens entre pairs. En envisageant l’engagement comme une expérience individuelle, on découvre une voie pour en comprendre les rouages internes.

Le bon sens nous aide à comprendre que des niveaux élevés de satisfaction indiquent qu’un employé est plus susceptible de rester dans l’entreprise — dans un poste donné ou au sein de votre organisation dans d’autres postes — pourvu qu’il puisse continuer à sentir considéré et valorisé.

M^me Leschke-Kahle offre des stratégies éprouvées aux dirigeants afin d’encourager et de faciliter des niveaux plus élevés d’engagement chez les employés : répondre aux critères de base, tirer parti des forces des employés et démontrer son soutien envers leurs tâches.

Répondre aux critères de base

Le premier volet de trois de la stratégie de M^me Leschke-Kahle pour améliorer l’engagement des employés consiste à s’occuper des critères de base. C’est-à-dire, offrir aux employés une rémunération adéquate, des avantages sociaux et des conditions de travail afin de répondre à leurs besoins et préférences de base. « Rémunération du marché, équité salariale, avantages sociaux raisonnables, ce sont tous des critères de base, déclare-t-elle. [Cela comprend aussi] de donner autant d’autonomie que possible de manière raisonnable aux employés au sein des organisations, selon le travail que les gens effectuent. »

Pour bâtir l’engagement, il est essentiel de respecter ces critères de base. Les prochaines étapes ne seront pas aussi efficaces si les critères de base ne s’alignent pas sur les besoins et les désirs des employés. Du point de vue de l’acquisition de talents, les critères de base s’avèrent essentiels pour attirer et engager les bons talents ainsi que pour faire en sorte de maintenir les candidats engagés pendant le processus de recrutement.

Rajuster les postes

Le deuxième volet sert à bâtir des niveaux plus élevés d’engagement; il consiste donc à déterminer les forces des employés et à les utiliser. Si un employé occupe un poste qui ne tire pas parti de ses compétences et aptitudes uniques, il est fort possible qu’il soit moins productif et moins engagé. S’il occupait un poste où ses forces seraient mises à profit, ce même employé pourrait devenir l’étoile de votre équipe.

M^me Leschke-Kahle illustre ce concept avec cet exemple. Une employée de vente au détail travaillant en magasin ne répondait pas aux attentes de son poste. Son secteur était en désordre et elle prenait du retard par rapport à d’autres tâches. Un jour, pendant qu’il l’observait, son supérieur s’est rendu compte qu’elle n’effectuait pas ses tâches parce qu’elle avait une conversation avec chaque client. Constatant sa capacité à bavarder amicalement, le gestionnaire l’a transférée au comptoir du service à la clientèle, là où ses capacités naturelles lui ont permis de s’épanouir.

« Lorsque les dirigeants — particulièrement les chefs d’équipe directe — reconnaissent les forces des employés et qu’ils proposent à ces personnes des projets ou des postes qu’elles aiment vraiment, c’est là qu’on fait progresser l’engagement », explique M^me Leschke-Kahle.

Montrer son soutien au moyen de contacts hebdomadaires

Le troisième volet sert à améliorer l’engagement des employés et est sans conteste le plus efficace : les contacts hebdomadaires. Pour M^me Leschke-Kahle, c’est une « pratique efficace » pour faire progresser l’engagement. Le contact hebdomadaire fonctionne le mieux sous forme de point de communication entre un employé et son chef d’équipe, superviseur ou gestionnaire immédiat, l’objectif n’étant pas nécessairement de se rencontrer en personne ou de donner une illusion d’accessibilité. Il est plutôt question de véritable soutien. La priorité de ce contact devrait concerner deux questions :

• Quelles sont vos priorités actuelles?
• Comment puis-je aider?

Ces contacts peuvent prendre la forme que vous voulez selon ce qui convient aux deux parties : une rencontre individuelle récurrente, un bref courriel ou un texto, ou l’utilisation d’une plateforme comme StandOut. Selon M^me Leschke-Kahle, ce qui fonctionne véritablement pour augmenter les niveaux d’engagement des employés, c’est « la pratique efficace d’entrer réellement en contact avec une personne pour s’assurer de l’alignement avec les tâches les plus importantes à effectuer », et aussi de fournir les ressources et le soutien nécessaires pour que les employés atteignent ces objectifs.

Un contact mensuel ou aux deux semaines peut-il être suffisant? Les études sont sans équivoque : une fréquence hebdomadaire favorise davantage l’engagement des employés. Selon plus de 40 000 points de données recueillis entre avril et juin 2022 dans StandOut, les employés auxquels on a accordé de l’attention toutes les semaines étaient 2,7 fois plus susceptibles d’être pleinement engagés (le plus haut niveau d’engagement) que ceux qui ont obtenu de l’attention une fois par mois ou moins.

Un meilleur engagement peut mener à de meilleurs résultats d’affaires

Les niveaux d’engagement plus élevés sont depuis longtemps liés à une meilleure fidélisation, et ils peuvent favoriser une culture du travail plus inclusive, une meilleure image de marque et une rentabilité accrue. Comme les études le démontrent, l’investissement d’un peu de temps et d’énergie dans des contacts hebdomadaires et d’autres moyens de soutenir les employés peut avoir une incidence considérable sur l’engagement. Encore mieux, cela peut aider votre organisation au bout du compte à fidéliser plus de vos précieux employés.

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Cet article est paru à l’origine dans SPARK parrainé par ADP.