Quelle que soit l’industrie ou la taille de l’organisation, vous pouvez obtenir d’excellents résultats en actualisant votre approche.
Les conclusions des recherches sont claires : l’engagement compte. De nombreuses études confirment que lorsque les employés sont très engagés, la productivité et la qualité augmentent de façon marquée, tandis que le roulement de personnel et les incidents de sécurité diminuent. Bien que les recherches soient convaincantes, amener les cadres à comprendre l’importance de l’engagement au travail n’est pas très compliqué. Pour les spécialistes, le défi consiste à faire progresser le niveau d’engagement au sein de leurs propres organisations.
Laissez-moi deviner. Vous avez mené sondage après sondage, organisé des groupes de discussion, puis conçu (ou acheté) un programme dans l’espoir qu’il aurait une incidence positive sur l’engagement et avez obtenu très peu de résultats. Ce manque de retombées révolutionnaires n’est pas issu d’un manque d’effort ou d’investissement. Le problème réside plutôt dans le fait que les méthodes traditionnelles utilisées pour aborder l’engagement ratent la cible dans l’environnement de travail dynamique d’aujourd’hui.
Les outils d’engagement traditionnels ne tiennent pas compte du simple fait que le travail d’aujourd’hui ne se déroule pas toujours dans les limites de l’organigramme – l’organisation ignore souvent où et comment se déroule le travail. Qui est le plus près de ce qui doit être fait? Vos chefs d’équipe. Ils ne sont pas aveugles. Ils sont au cœur de l’organisation, ce qui signifie que l’engagement est entre leurs mains. Et vos systèmes devraient mieux en tenir compte. L’approche en matière d’engagement qui fonctionne le mieux dans l’organisation flexible d’aujourd’hui doit se montrer tout aussi flexible.
J’ai travaillé avec de nombreuses organisations qui ont fait
croître leur engagement de façon importante et assez rapidement en adoptant les
méthodes flexibles de leurs équipes et chefs d’équipe et en mettant en œuvre
des pratiques adaptées à la façon dont le travail s’effectue. Par exemple, une
grande organisation mondiale de services professionnels a vu son pourcentage d’engagement
total augmenter de 62 %. Une autre organisation plus petite (une équipe
sportive professionnelle) a fait grimper l’engagement total de son personnel de
92 %. Quelle que soit l’industrie ou la taille de l’organisation, vous
pouvez obtenir d’excellents résultats en actualisant votre approche. [Découvrez comment Cisco Systems, Inc. a aidé
ses employés à se concentrer sur leurs forces pour favoriser l’excellence au
sein de leurs équipes.]
La transition critique consiste à passer d’une approche d’engagement descendant à une approche centrée sur le chef d’équipe, qui reflète la façon dont le travail est réellement effectué dans votre organisation. À l’intérieur de ce cadre, il y a cinq choses à faire pour réussir.
Voici les cinq « bonnes choses » requises afin de stimuler l’engagement au sein de votre organisation :
1. Mesurer dans la bonne direction
L’engagement ne se génère pas en fonction d’une structure hiérarchique ordonnée. Il est principalement obtenu localement, équipe par équipe. Par conséquent, vous devez mesurer l’engagement dans la bonne direction; non pas du haut vers le bas de l’organisation, mais du chef d’équipe vers les membres de son équipe. Puisque les chefs d’équipe sont au centre de l’univers du milieu de travail, ils devraient pouvoir accéder instantanément à leurs propres données sur l’engagement – sans qu’un processus bureaucratique complexe ne les gêne – en vue de les transmettre à leur équipe et d’agir en conséquence.
2. Mesurer les bonnes choses
Devriez-vous mesurer quatre choses? Dix choses? Vingt-cinq? Soixante? La réponse est que vous ne devez mesurer que les quelques éléments importants qui se sont avérés essentiels à l’engagement total des employés. Résistez au syndrome « tant qu’à mener un sondage, nous devrions demander… » Devinez quoi – vos employés veulent être mieux payés et souhaitent que la nourriture servie à la cafétéria soit meilleure. Si vous connaissez déjà la réponse, inutile de poser la question!
3. Mesurer à la bonne fréquence
L’engagement n’a pas lieu une fois par année. Il est fluide et change de jour en jour, de semaine en semaine, de mois en mois. À quelle fréquence devriez-vous le mesurer? Il semble que la recette qui tend à fonctionner pour la plupart des équipes est au moins une fois par trimestre.
4. Mesurer pour les bonnes raisons
Les stratégies d’engagement les plus efficaces ne visent pas à atteindre un objectif; elles représentent plutôt un outil que les chefs d’équipe utilisent pour comprendre l’expérience de leurs équipes au travail.
5. Prendre les bonnes mesures
Les programmes à grande échelle visant à accroître la communication ou à favoriser la reconnaissance sont bien, mais ils n’amélioreront pas radicalement l’engagement. Les recherches démontrent que le seul élément entraînant systématiquement une augmentation très rapide (dans les 12 semaines) et spectaculaire (hausse de 20 à 100 %) de l’engagement est la tenue de conversations fréquentes en tête-à-tête entre les chefs d’équipe et les membres de leur équipe sur les priorités de travail à court terme. Intégrer cette pratique dans le cadre de travail de vos chefs d’équipe est le moyen le plus efficace dont une organisation dispose pour susciter l’engagement.
Difficile de croire qu’une simple pratique puisse avoir une si grande incidence. Je ne le croirais pas moi-même si le phénomène n’avait pas été observé à maintes reprises au sein d’organisations de soins de santé, de technologie et de services financiers, et dans des établissements d’enseignement. Des dirigeants comme vous mettent cette pratique en œuvre dans leurs organisations.
N’est-il pas temps d’instaurer cette culture de conversation et de faire enfin progresser le niveau d’engagement?
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Cet article est paru à l’origine dans SPARK Parraîné par ADP.
