Les centres de services partagés (CSP) consistent en un modèle de prestation de services qui est utilisé depuis plusieurs décennies. J’en parle à titre consultatif depuis la fin des années 1990. Et, au sein de l’équipe des services stratégiques consultatifs d’ADP, on continue de constater l’intérêt de nos clients à ce sujet. Cet article vise à déterminer les aspects suivants : en quoi consistent les centres de services partagés, pourquoi les entreprises sollicitent des services partagés, quels sont les points de repère des services partagés et quelles sont les considérations pour aider les organisations à évaluer si ce modèle de prestation de services vaut la peine d’être exploré.
Principaux termes
Tout d’abord, il est utile de définir ce qu’on entend par « services partagés ». Les centres de services partagés centralisent et offrent habituellement une série de services transactionnels (qui évoluent actuellement dans de nombreuses organisations pour comprendre plus de services de type de soutien décisionnel) à des clients internes dans le cadre d’un modèle « d’entreprise au sein d’une entreprise ». En général, ils tirent parti des ententes de niveaux de service (ENS; ententes officielles sur le niveau de service entre le fournisseur et ses clients) au moyen d’indicateurs clés de performance définis et convenus (ICP; mesures de la performance des processus). Ces derniers sont souvent caractérisés par des mécanismes internes de rétrofacturation par lesquels les CSP « facturent » leurs services aux entreprises.
Ce sont habituellement des moyennes ou grandes entreprises décentralisées ou morcelées qui utilisent les services partagés. Les services d’affaires mondiaux (SAM) font passer les services partagés à l’échelon supérieur, et ce sont les multinationales qui s’en prévalent. Les SAM présentent des CSP multifonctionnels (p. ex., finances, RH, TI, etc.) qui desservent l’entreprise.
Les services partagés diffèrent de la centralisation (en général, rassembler les services au siège social ou à un autre emplacement central), car ils consistent en un modèle de prestation de services véritablement distinct et comprennent un plus haut niveau de gouvernance officielle.
Les centres de services partagés sont aussi distincts de l’impartition (ce qui correspond à payer un tiers pour s’occuper de services au nom de l’entreprise). Les services partagés peuvent comprendre ou non l’impartition, la plupart du temps c’est le cas.
Ils diffèrent également des centres d’excellence, qui consistent en des équipes virtuelles ou en personne comportant une expertise qui peut exister dans une organisation, peu importe si cette dernière compte des services partagés ou non.
Parmi les autres termes souvent utilisés conjointement avec les services partagés (mais qui peuvent aussi exister avec ou sans cette fonctionnalité), on retrouve responsables de processus globaux et responsabilité des processus globaux, une forme de gouvernance présentant une responsabilité claire d’un processus à l’échelle d’une entreprise. Habituellement, le responsable de processus s’occupe de la conception et de la définition du processus, de l’évaluation, de l’automatisation, de l’amélioration continue et de la mesure du processus global.
De plus, les services partagés plus avancés intègrent souvent les plus récents outils technologiques, comme l’automatisation de processus robotiques (souvent appelés « robots », ils consistent en des programmes logiciels qui automatisent des tâches routinières et transactionnelles) et l’intelligence artificielle (ou IA, une programmation logicielle qui commence à émuler l’intelligence et l’apprentissage humains, comme les robots conversationnels).
Avantages des services partagés
Voici quelques-uns des avantages les plus courants des services partagés :
- regroupent les tâches transactionnelles et libèrent du temps pour des activités qui ajoutent plus de valeur
- augmentent l’efficacité
- éliminent le besoin d’employés redondants qui effectuent les mêmes fonctions dans diverses unités fonctionnelles
- réduisent les coûts
- favorisent les économies d’échelle
- facilitent la standardisation des processus
- augmentent la gouvernance des processus
- développent l’expertise
- sont axés sur le service à la clientèle et améliorent la qualité du service
- augmentent l’uniformité et la standardisation du service
- font le suivi des ICR et des niveaux de service pour une amélioration continue
- facilitent la conformité
- augmentent les contrôles
Kennametal Inc., une entreprise de fabrication industrielle, représente un exemple d’une organisation qui a entrepris la transformation de systèmes disparates de gestion des heures, de la paie et des RH propres à certains pays, en un modèle régional de services partagés duquel ont découlé une standardisation, une centralisation et une automatisation à l’échelle mondiale. Au début du processus, de nombreux gestionnaires des RH partout dans le monde effectuaient des tâches administratives. Le but était de faire passer ces activités transactionnelles de RH à des centres centralisés. Aujourd’hui, l’entreprise opère dans 31 pays et compte quatre centres régionaux de services partagés (Amériques, Asie-Pacifique, Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA), et Inde).
Voici quelques-uns des désavantages des services partagés :
- peuvent entraîner l’élimination ou le replacement des mêmes postes sur le terrain ou dans l’entreprise
- peuvent ne pas disposer du même niveau de personnalisation ou de réactivité locale que des ressources internes sur le terrain ou dans l’entreprise
- nécessitent des ressources et un nombre d’heures considérables pour la mise en œuvre
Bien qu’il existe de nombreux avantages aux services partagés, les organisations devraient tenir compte du fait qu’elles ont besoin de l’approbation de la haute direction, de l’implication des cadres supérieurs et de l’entreprise ainsi que d’une vision commune. L’établissement d’un centre de services partagés ne se fait pas du jour au lendemain.
Parmi les pièges à éviter lors de l’établissement d’un centre de services partagés, citons le fait de ne pas standardiser les processus et de rationaliser les fournisseurs de technologie. Il est plus difficile de profiter de tous les avantages des services partagés sans se livrer à ces pratiques. De plus, pensez à l’avance et souvent à la gestion des changements et à la planification des communications. Rappelez-vous que les gens ont tendance à accepter ce qu’ils contribuent à créer, donc l’apport et la participation précoces de diverses parties prenantes s’avèrent essentiels.
Points de repère pour la portée des services partagés
Selon l’enquête mondiale 2021 de Deloitte sur les centres de services partagés et l’externalisation, les principales fonctions effectuées par les CSP sont les suivantes :
- finances (90 %)
- RH (57 %)
- TI (57 %)
- approvisionnement (53 %)
- paie (51 %)
- service à la clientèle/centre de contact (45 %)
Les services partagés conviennent-ils à votre organisation?
Deloitte recommande de réfléchir à une feuille de route en cinq étapes pour l’établissement d’un centre de services partagés. La première étape consiste à évaluer la faisabilité. Il faut donc déterminer si les services partagés représentent le modèle interne de prestation de services qui convient à votre organisation comparativement à la prestation décentralisée ou centralisée de services ou à d’autres modèles de prestation de services.
L’évaluation de la faisabilité comprend aussi d’effectuer une analyse de rentabilité concernant le changement. Dans un poste précédent que j’ai occupé il y a de nombreuses années, je travaillais avec des organisations pour comparer leurs processus financiers. Souvent, les organisations font le constat frappant d’avoir beaucoup plus de ressources financières pour les équivalents à temps plein (ÉTP) comparativement à leur groupe de pairs respectif, et cela les incite à rechercher un modèle potentiel de services partagés. Les analyses de rentabilité devraient décrire les coûts et les avantages proposés de l’initiative (capitaux fermes et conditionnels), ainsi que l’échéancier et le ressourcement ciblés. Selon Deloitte, les services partagés présentent de nombreux avantages en termes d’objectifs atteints :
- 88 % en réduction des coûts
- 78 % en standardisation et efficacité des processus
- 67 % en développement des capacités
- 63 % en valeur commerciale
- 54 % en accélération du programme numérique
Les autres considérations importantes pour l’établissement des services partagés impliquent une stratégie d’emplacement bien réfléchie pour déterminer l’endroit des centres de services partagés de l’organisation, équilibrer les coûts de main-d’œuvre et des installations ainsi que le besoin de recruter les talents possédant les compétences désirées. De plus, il est essentiel d’intégrer la capacité de libre-service autant pour les employés que les gestionnaires ainsi que des outils faciles d’utilisation, car le « niveau 0 » de service consiste souvent en libre-service, ce qui libère du temps pour d’autres ressources dans le modèle de prestation de services.
Conclusion
Une fois que les organisations ont décidé du modèle de services partagés qui leur conviennent, elles doivent déterminer s’il sera réalisé en interne ou en externe, et quelles en seront les tâches. Devront-elles établir leur propre modèle ou chercher un partenaire (comme ADP) pour créer la fonction de services partagés comme extension de leur entreprise (ou établir un genre de modèle hybride)? Par exemple, les Services complets d’ADP permettent à votre équipe des RH d’impartir ses tâches dans un modèle de services gérés pour un secteur, certains secteurs ou l’ensemble d’entre eux à l’échelle des RH, de la gestion des talents, de l’administration des avantages sociaux et de la paie. Ils contribuent aussi à libérer du temps pour que votre personnel des RH se concentre davantage sur l’aspect stratégique de son travail.
Les services partagés consistent en un modèle de prestation de services qui propose de nombreux avantages aux moyennes et grandes entreprises, mais ils ne conviennent pas toujours à toutes les entreprises. Voici les étapes fondamentales raisonnables dont il faut tenir compte : documentation des processus, standardisation et solide gouvernance.
Cet article est paru à l’origine dans SPARK parrainé par ADP.
