En établissant des cycles de croissance et de planification au sein de vos équipes, vous vous assurez que les dirigeants récemment promus sont prêts à assumer leurs fonctions et êtes aussi préparé à leur départ éventuel.
En matière de planification de la relève des dirigeants et des gestionnaires, deux points peuvent préoccuper les cadres et l’équipe des RH : premièrement, que se passe-t-il lorsque l’on investit dans le perfectionnement des employés et qu’ils quittent l’entreprise pour d’autres occasions d’emploi? Deuxièmement, que se passe-t-il lorsque l’on n’investit pas dans le perfectionnement des employés et qu’ils restent en poste?
Les conclusions de la plus récente étude trimestrielle Today at Work fondée sur un modèle statistique menée par l’ADP Research InstituteMD viennent corroborer ces préoccupations. Le modèle évalue le risque qu’une personne quitte son emploi pour quelque motif que ce soit au cours d’un nombre de mois donné, en fonction de son palier de gestion, des exigences de son poste, de son sexe, de son ancienneté, du fait qu’elle ait ou non déjà été promue et de la période durant laquelle elle a travaillé après cette promotion.
Les conclusions de l’étude Today at Work démontrent que les employés ayant été promus sont davantage enclins à quitter leur emploi, pour quelque motif que ce soit, que ceux n’ayant jamais été promus. L’obtention d’une promotion peut renforcer la valorisation professionnelle d’une personne et accroître le risque qu’elle démissionne pour explorer de nouveaux horizons. D’autre part, une promotion à un poste de chef de service ou de direction peut engendrer trop de responsabilités pour un employé qui n’est pas dûment préparé et qui ne dispose pas des ressources nécessaires, ce qui peut l’amener à démissionner pour trouver un emploi mieux adapté à son profil.
Sandy Thomas, vice-présidente, Gestion mondiale des talents et du perfectionnement chez ADP, précise que les discussions liées à la gestion des talents et à la planification de la relève font partie du processus de base de l’entreprise, au même titre que la stratégie et le budget.
« La planification des talents sert à faire correspondre les résultats stratégiques souhaités de l’entreprise et les candidats (leurs compétences, leur expérience et leurs connaissances) nécessaires à l’atteinte desdits résultats », explique la vice-présidente.
On ne veut pas que les employés les meilleurs et les plus brillants quittent l’entreprise en restant les bras croisés. Voici comment favoriser des promotions équilibrées et une planification efficace de la relève.
1. Planifier selon vos priorités
Selon une étude de l’Economist Intelligence Unit et de l’ADP Research Institute, 76 pour cent des entreprises affirment que la planification stratégique de la main-d’œuvre est leur principal défi (dans les domaines de la fabrication et de la construction, ce chiffre s’élève respectivement à 91 pour cent et 87 pour cent).
Mais combien d’entreprises tiennent réellement compte de leurs besoins à venir en matière de leadership au moment de prendre des décisions liées aux promotions? Il arrive trop souvent que les décisions d’embauche répondent à des besoins à court terme et à des changements d’activité plutôt qu’à des mesures de planification stratégique du leadership liées à la croissance à long terme.
Il faut aussi prendre en considération que la promotion de gestionnaires pourrait entraîner leur départ. Ce risque est plus prononcé dans l’immédiat et dure plus longtemps dans le cas de gestionnaires que dans celui de collaborateurs individuels. Ce potentiel de roulement renforce l’importance de la planification stratégique afin de réduire le risque de perdre des employés talentueux.
« Lorsqu’une entreprise place la gestion des talents au cœur de ses activités, explique Sandy Thomas, on peut commencer à se poser des questions très stratégiques sur les objectifs de l’entreprise, sur la mesure avec laquelle la banque de talents peut produire les résultats attendus et, en cas de lacunes, sur la manière dont la mobilité interne, la formation ou même le recrutement externe peuvent contribuer à y remédier. »
2. Offrir des promotions pour les bonnes raisons
Les entreprises les mieux intentionnées confondent parfois promotions et augmentations de salaire au mérite. Si un employé obtient une promotion, cette marque de reconnaissance peut renforcer son engagement vis-à-vis de son employeur pendant un certain temps. Mais cela pourrait aussi accroître sa confiance dans ses perspectives d’emploi.
L’étude de l’ADPRI révèle que, dans le mois suivant une première promotion, 29 pour cent des employés ont quitté leur emploi; ce chiffre baisserait à 18 pour cent si la promotion n’avait pas eu lieu, d’après les évaluations du modèle.
Ainsi, avant de promouvoir un employé, on doit s’assurer de le faire pour les bonnes raisons, telles que la prise en charge d’un emploi dont la responsabilité et la portée sont accrues.
Les employés exceptionnels effectuant un excellent travail peuvent être récompensés de façon plus efficace à l’aide de primes ou d’augmentations de salaire au mérite plutôt qu’avec un nouveau poste de palier supérieur. De plus, si on promeut trop d’employés, notamment des collaborateurs individuels, on risque de réduire le niveau d’excellence et de décourager les employés dans leurs efforts.
Sandy Thomas précise que la planification de la relève vise à s’assurer que l’entreprise a réfléchi à la possibilité de promouvoir un employé afin de modifier son poste ou son champ d’activité, plutôt que de récompenser son excellent rendement autrement.
« Il n’y a rien de plus décourageant que de promouvoir un employé à un poste qui ne lui convient pas ou pour lequel il n’est pas qualifié, plutôt que de lui proposer une augmentation de salaire ou toute autre forme de reconnaissance, comme une prime ponctuelle ou spéciale comme un congé ou une reconnaissance personnalisée », explique-t-elle.
3. Préparer les employés les plus talentueux à leurs nouvelles fonctions
Les données du rapport de l’ADPRI révèlent que l’obtention d’une promotion aide effectivement l’employé dans sa recherche d’emploi auprès d’autres employeurs. Mais cela peut aussi mettre en évidence les lacunes dans la préparation d’un employé à des responsabilités accrues, sans formation, sans rémunération et sans ressources. Ce n’est pas seulement la promotion qui rend l’employé plus attrayant; il se peut que l’employé soit plus stressé et moins soutenu et qu’il s’aperçoive qu’il a besoin de changement.
« La promotion est une occasion de se réjouir, mais il s’agit aussi d’un grand changement, car une fois qu’un employé est promu, le vrai travail commence, ajoute Sandy Thomas. Pour commencer, il convient de mettre en place un plan d’intégration précisant ce que l’on attend d’eux dans leur nouveau rôle. »
Grâce à la planification efficace de la relève des dirigeants, l’entreprise peut préparer ses employés talentueux à l’aide d’apprentissages ciblés, en veillant à ce que ceux promus disposent de tout ce dont ils ont besoin pour rester productifs, loyaux et dévoués à l’entreprise. Cela devient d’autant plus important à mesure que l’employé se spécialise dans ses fonctions, qu’il monte dans la hiérarchie et qu’il dispose d’une plus grande connaissance institutionnelle.
Comme le souligne Sandy Thomas, la personne promue peut avoir besoin de temps pour comprendre ses nouveaux collègues, les nouvelles normes et les besoins des membres de sa nouvelle équipe.
« Il est important que l’employé se sente soutenu et encadré alors qu’il est confronté, ironiquement, à une inévitable baisse de rendement et qu’il redevient efficace dans ses nouvelles fonctions », explique Sandy Thomas.
Concilier promotion et relève
Toute entreprise ne peut laisser les promotions et la relève au hasard. Prenez plutôt le temps, lors de votre planification annuelle, de mettre en place des cycles de croissance et de planification au sein des équipes afin de tenir compte de tout départ éventuel. Ainsi, vous saurez ce qui se passera si vous investissez dans un membre de votre équipe et qu’il démissionne; et vous saurez que vous n’aurez pas à gérer des employés inexpérimentés sans projets d’avenir.
Cet article est paru à l’origine dans SPARK parrainé par ADP.
