La Grande Démission est à nos portes. Quelles mesures peut-on prendre pour aider les gestionnaires à soutenir leurs équipes en cas de roulement élevé?
Au moment où les entreprises font face à des niveaux records de taux de roulement en plus d’une pénurie de main-d’œuvre dans certains domaines, les grands titres regorgent d’histoires reliées à la Grande Démission. Comme dirigeants des RH, il est temps d’envisager si la situation ne correspond pas plutôt à un immense dilemme de fidélisation.
L’établissement d’une solide fidélisation des employés prend du temps. Au cours de la dernière année, les entreprises ont dû faire face à de véritables défis de fonctionnement sécuritaire pendant la pandémie ou continuer à fonctionner dans l’ensemble. Bien que le problème actuel de gestion des talents fasse ressortir le besoin d’investir dans la fidélisation du personnel, les gestionnaires et les employés qui continuent de travailler pour leur organisation subissent souvent un stress énorme. Voici cinq mesures que les dirigeants des RH peuvent prendre pour appuyer les gestionnaires aux prises avec des questions de taux de roulement élevé.
1. Aidez les gestionnaires sous contraintes à développer des compétences pour établir une certitude
Dans les cas de services aux prises avec un taux de roulement élevé, nous recommandons des suivis fréquents et agréables, qui sont particulièrement cruciaux en périodes difficiles.
Pendant ces périodes, peu importe la perturbation (acquisition, réduction de personnel ou problème de fournisseur), les employés se montrent sceptiques. Ils ne savent pas à quoi s’en tenir et ressentent un incertitude quant à l’avenir. Les dirigeants des RH peuvent fournir aux gestionnaires des outils et des méthodes nécessaires pour établir une plus grande certitude au sein de leurs organisations. L’établissement de la confiance requiert des points de contact fréquents entre les chefs et les membres de l’équipe, même lorsque les gestionnaires ne possèdent pas toutes les réponses.
2. Structurez les suivis au moyen de trois questions principales
Pendant leurs suivis hebdomadaires, les gestionnaires devraient aspirer à s’arrimer aux priorités et à s’enquérir du bien-être des employés. Ils peuvent commencer par poser trois questions de base :
- Quelles sont vos priorités?
- Comment puis-je aider?
- Comment vous sentez-vous?
Ces questions orientent la conversation sur l’employé et peuvent aider les gestionnaires à déterminer la façon dont la personne est touchée par le taux de roulement élevé en ce moment. Dans des équipes où il manque des collaborateurs clés pour des projets continus, il peut s’avérer utile de se concentrer sur les priorités de la journée ou de la semaine. Lors des suivis, les gestionnaires peuvent aider les employés à gérer les problèmes et vérifier si certains obstacles peuvent être éliminés. Lorsque les gestionnaires encadrent leurs discussions de cette manière, ils démontrent leur disposition à s’occuper de leurs employés.
Les suivis sur le plan psychologique sont également importants, car ils permettent aux gestionnaires de demander aux employés comment ils vont. L’objectif de ces rencontres récurrentes sert à démontrer que les gestionnaires se préoccupent de leurs employés, qu’ils comprennent que ces derniers travaillent dans des environnements difficiles et qu’ils peuvent compter sur eux.
3. Outillez les gestionnaires pour orienter les conversations
Si les gestionnaires ont des conversations franches et constatent que les employés rencontrent des difficultés, ils peuvent ne pas savoir quoi faire. C’est là que les RH entrent en jeu pour fournir des ressources et de l’accompagnement précieux, car les gestionnaires n’auront pas toujours l’expérience pour orienter certaines conversations.
Les RH peuvent aussi aider les gestionnaires à préparer quelques réponses variées. Par exemple, si un gestionnaire demande à un employé comment il va et apprend qu’il trouve la situation difficile, il pourrait répondre comme suit : « Je suis vraiment désolé d’entendre que cette situation est difficile pour toi. Je vais trouver des ressources qui pourraient t’être utiles ».
Comme dirigeant des RH, vous pouvez aussi ne pas savoir comment agir dans toute situation, mais les gens peuvent faire appel à vous pour de l’aide. Dirigez-les vers des ressources du programme d’aide aux employés, des services de santé mentale et du soutien lié au mieux-être qui sont offerts par votre entreprise. Les employés en difficulté seront ravis de pouvoir accéder à ces ressources, mais ils ne savent pas nécessairement qu’elles existent sans l’aide des RH et de leur gestionnaire. En aidant les gestionnaires à se préparer à des conversations difficiles et en veillant à ce qu’ils comprennent quel soutien est offert aux employés, vous leur donnez des réponses concrètes à formuler aux membres de l’équipe qui peuvent être en difficulté.
4. Trouvez des moyens d’offrir une plus grande marge de manœuvre
Il peut s’avérer utile pour les RH de demander si elles peuvent aider les gestionnaires avec certaines tâches. Par exemple, si vous offrez de la formation sur la conformité, comment pouvez-vous la rendre agréable et facile à apprendre? Il est important d’évaluer fréquemment la façon dont on peut simplifier les tâches demandées à nos employés pour qu’elles se fassent le plus harmonieusement possible.
On peut explorer aussi la question des tâches liées aux RH pour lesquelles l’automatisation peut s’avérer utile. Par exemple, pour aider les gestionnaires à gagner du temps, il est possible de grandement automatiser l’approbation des heures et l’examen des notes de frais. Vous pourriez aussi mettre certains longs processus en pause, particulièrement s’ils ne créent pas beaucoup de valeur. L’élimination de tâches que les employés ne considèrent pas comme utiles peut donner une grande crédibilité et façonner les processus qui fonctionnent réellement selon la situation du service du gestionnaire.
5. Préparez-vous à être réaliste par rapport à la charge de travail
Comme dirigeants d’entreprise, nous devons nous préparer à prendre des décisions difficiles concernant le travail que nous pouvons effectuer. S’il manque des gens dans votre équipe, vous pouvez vous occuper de certaines tâches ou responsabilités pendant un court laps de temps, mais à long terme, vous devez envisager une perspective réaliste de ce que vous pouvez faire, particulièrement si l’entreprise a du mal à attirer de nouveaux talents.
Vous devez laisser aller certaines choses, car si vous avez du mal à gérer votre propre charge de travail, vous perdrez encore plus d’employés. Comme gestionnaires, cela signifie de devoir prendre des décisions difficiles concernant le travail qu’on peut effectuer ou non. Et cela peut s’avérer délicat, car vous ressentirez peut-être le besoin de justifier votre raisonnement auprès de vos collègues et de la direction. Si le travail est perturbé, la solution ne se présentera pas immédiatement, mais les gestionnaires doivent examiner la question et déterminer l’aide qu’ils peuvent apporter le cas échéant.
Êtes-vous prêt à constater l’évolution du travail?
Les périodes de roulement élevé sont difficiles à traverser et soulignent l’importance d’investir dans la fidélisation des employés à long terme. Cependant, les spécialistes des RH et les dirigeants peuvent changer les choses dans l’environnement actuel en fournissant aux gestionnaires le soutien, le leadership et les stratégies nécessaires pour travailler efficacement lors de périodes difficiles. Ainsi, les RH peuvent aider à réduire l’impact du roulement sur le personnel en poste et commencer à contrer le cycle de roulement élevé.
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Cet article est paru à l’origine dans SPARK parrainé par ADP.
