par l’équipe Spark
On n’aide pas un employé à s’épanouir en le bombardant de commentaires, affirme le responsable de la recherche sur les ressources humaines et le rendement de l’ADP Research Institute.
La culture d’entreprise américaine est récemment devenue obsédée par la rétroaction. De nombreuses entreprises, alimentées par l’arrivée des milléniaux — une génération dont on nous dit qu’elle a désespérément besoin de rétroaction —, appliquent le concept de « transparence radicale », où les évaluations de rendement à 360 degrés en temps réel fournissent un flux constant d’opinions tranchées sur le travail des employés.
Marcus Buckingham, responsable de la recherche sur les ressources humaines et le rendement de l’ADP Research Institute, a un commentaire pour ces entreprises : Il faut cesser cela.
« Nous voulons de l’attention, dit-il, pas de la rétroaction. »
Il affirme qu’en réalité, la rétroaction n’améliore en rien le rendement, et que c’est un fait appuyé par des années de recherche. « Ce n’est pas en prenant ce que j’ai dans la tête pour le mettre dans la vôtre que je vais vous aider à apprendre », dit-il. La croissance vient de l’attention que quelqu’un nous porte, et en particulier de l’attention que l’on porte à ce qui a fonctionné pour quelqu’un. »
Marcus Buckingham souligne que l’essor des réseaux sociaux a contribué à donner l’impression que les milléniaux prospèrent grâce à la rétroaction, mais explique comment ils peuvent aussi servir à dissiper le mythe. Prenons l’exemple des émojis dans Facebook. En 2016, Facebook a introduit cinq nouveaux émojis afin que les utilisateurs puissent réagir et donner leur avis autrement qu’au moyen du bouton « j’aime ». « Mais ils se sont rendu compte que personne ne s’en servait réellement », dit M. Buckingham. Pendant ce temps, les milléniaux migraient vers Snapchat, un réseau permettant « d’avoir beaucoup d’attention, sans aucune rétroaction ».
En mettant moins l’accent sur la rétroaction et en nous tournant vers le renforcement positif, nous aurons des employés plus heureux et plus productifs, selon Marcus Buckingham, auteur du livre à paraître Nine Lies About Work. « Nous ne devons pas enseigner aux chefs d’équipe comment donner et recevoir de la rétroaction, dit-il. Il faudrait plutôt leur apprendre à dire : “Qu’est-ce qui a fonctionné dans ce qui vient d’arriver?” Il faut ensuite aider la personne à peaufiner ou à recentrer ces schémas fonctionnels qui sont déjà présents. »
« Vos bons comportements actuels constituent la matière première de votre réussite future », dit Marcus Buckingham.
Le mythe selon lequel il est préférable d’avoir des employés bien équilibrés plutôt que des employés ayant des compétences très pointues contribue à faire en sorte que l’on tombe dans le « piège de la rétroaction » (terme utilisé par M. Buckingham dans un article-couverture pour le Harvard Business Review de mars-avril 2019) et que l’on croit que pour avoir des employés bien équilibrés, il faut se concentrer sur leurs faiblesses.
« Dans la plupart des systèmes fondés sur le capital humain, on mesure la personne par rapport à une liste de qualités souhaitées, on conçoit des outils d’évaluation à 360 degrés et des outils de rendement pour évaluer le travailleur par rapport à ces qualités, et on adopte des systèmes de gestion de l’apprentissage pour donner à la personne le contenu nécessaire pour combler ses lacunes, car un employé bien équilibré est un meilleur employé. », explique-t-il.
En réalité, les gestionnaires efficaces sont plus susceptibles d’être idiosyncrasiques que bien équilibrés, ajoute-t-il, en donnant comme exemples Warren Buffet et Richard Branson. « Si on regarde ce qui se passe dans la réalité, dit-il, les plus grandes contributions nous viennent toujours d’une personne qui a trouvé en elle quelque chose d’exaltant, de puissant, et qui a réussi à canaliser cette chose pour apporter une contribution. C’est l’antithèse de l’équilibre. »
M. Buckingham, qui a prononcé ces mots à la conférence South by Southwest (SXSW®) 2019 à Austin, au Texas, a conseillé aux chefs d’équipe de cultiver les idiosyncrasies de chacun et de s’efforcer de former des équipes équilibrées, composées de travailleurs aux compétences complémentaires.
« Les équipes doivent être bien équilibrées, parce que les personnes ne le sont pas », affirme-t-il.
Cet article est paru à l’origine dans SPARK Parraîné par ADP.
