par Heather Jordan et Susan Hanold, Ph. D.
La fidélisation des meilleurs employés ne se limite pas à de la rétroaction sur le rendement et aux chèques de paie.
Les employés d’aujourd’hui ont clairement énoncé leurs attentes à l’égard de la flexibilité, des occasions, des objectifs, de la culture, de l’investissement et de la croissance. Une stratégie sur la culture et les personnes ne se résume pas seulement à des cases à cocher. Ces éléments doivent être élaborés, examinés et gérés avec attention et de façon uniforme. Les employés veulent faire partie d’un milieu de travail juste et équitable tout en ayant des outils alimentés par la technologie et adaptés aux utilisateurs nécessaires pour maintenir un véritable équilibre travail-famille.
Eliassen Group, un cabinet de recrutement et d’experts-conseils situé à Reading, au Massachusetts, fait croître son entreprise grâce à une philosophie d’exploitation de fusions et d’acquisitions. En fait, la stratégie d’expansion de l’entreprise repose à la fois sur la croissance interne et sur la croissance alimentée par les fusions et acquisitions. Malgré la turbulence que peuvent parfois entraîner les fusions et acquisitions, l’entreprise a maintenu une culture solide en se concentrant sur l’attraction de talents et la réduction du roulement de personnel.
L’an dernier, l’entreprise a connu une croissance importante en très peu de temps − elle est davantage attribuable à une fusion entre égaux qu’à une acquisition typique. Le scénario a clairement démontré que l’incidence culturelle peut s’avérer plus perturbatrice qu’à la normale.
Les employeurs tels que Eliassen Group savent très bien à quel point le roulement de personnel peut être coûteux. C’est d’autant plus intense en raison du profil démographique plus jeune d’aujourd’hui, alors que de nombreux employés ne pensent qu’à changer d’emploi s’ils sont mécontents chez leur employeur actuel. Il est essentiel pour une organisation de comprendre ce qui importe pour leurs employés.
Analysez les données en profondeur
La direction d’Eliassen Group a estimé que pour maintenir son bilan de réussite des fusions et acquisitions, il était temps de revitaliser sa stratégie de gestion des talents. Cette décision a également été éclairée par les données sur la main-d’œuvre et la rétroaction qui indiquent que les employés ne sont pas certains de savoir de quelle façon ils peuvent évoluer professionnellement lorsque l’entreprise continue de croître.
L’entreprise a recueilli les données et les commentaires, et s’est engagée à découvrir comment elle pourrait créer plus de visibilité pour certains aspects tels que l’avancement, le perfectionnement professionnel et la formation, et offrir un meilleur accès à ces derniers.
La direction voulait que les employés aient une compréhension claire de ce qui fait vibrer l’entreprise, de la raison pour laquelle elle opte pour certaines stratégies et de ce à quoi ils doivent s’attendre pour l’avenir. En ce sens, elle devait également composer avec les attentes des employés.
En conséquence, Eliassen Group a choisi d’adopter quatre actions clés pour changer sa stratégie d’acquisition de talents et son approche à l’égard de la fidélisation des employés :
- Penser à la vue d’ensemble
- Améliorer l’image de marque à l’interne et à l’externe
- S’engager à mieux cibler la culture dans son ensemble et l’expérience des employés
- Concevoir une stratégie axée sur les personnes afin de diminuer le roulement de personnel
La stratégie d’Eliassen Group constitue une approche holistique, dont l’objectif clair n’est pas seulement d’attirer les meilleurs talents, mais également de fidéliser ces employés à haut rendement, de faire en sorte qu’ils demeurent engagés et heureux, et qu’ils aient de solides parcours de carrière.
La direction d’Eliassen était déjà concentrée sur la nécessité de maintenir en poste les talents − un avantage majeur pour la direction des RH de l’entreprise pour générer de l’appui et pour relever le défi que représentent les talents. Il s’agit d’une société de financement par capitaux propres, ce qui signifie qu’elle suit un processus particulier − un processus qui exige que les données et les mesures montrent clairement le bénéfice net associé aux changements.
Eliassen Group a déjà réalisé de grands progrès au chapitre de son parcours de gestion des talents. Les dirigeants de l’entreprise comprennent mieux la main-d’œuvre grâce aux points de données importants dont ils disposent maintenant, et en raison des outils de cueillette de renseignements efficaces, comme les sondages éclair et d’autres outils de rétroaction. L’entreprise tire parti des outils d’analyse de données et met en place une stratégie axée sur les personnes plus robuste avec l’aide d’ADP.
Apprenez-en plus dans cette webémission
Dans le cadre d’un webinaire qui a eu lieu le 9 janvier, Changer la donne afin de retenir les meilleurs talents, Heather et Susan ont exploré la relation de travail entre ADP et Eliassen Group, en se penchant sur la façon dont cette dernière adapte et actualise sa culture afin de répondre aux défis d’aujourd’hui en matière de talents tout en augmentant les résultats. Elles ont discuté des tendances en matière d’acquisition de talents et de roulement de personnel, notamment des raisons pour lesquelles l’expérience des candidats est critique lorsque les employeurs cherchent à attirer et à recruter des talents, et de la façon dont les règles du jeu changent chez Eliassen Group. Visionnez le webinaire maintenant.
Heather Jordan est vice-présidente, Ressources humaines, chez Eliassen Group, une entreprise située à Reading, au Massachusetts, qui fournit des conseils stratégiques et des solutions de gestion des talents afin de favoriser l’innovation de ses clients et les résultats des entreprises. Susan Hanold, Ph. D., est vice-présidente, Services de consultation stratégiques, chez ADP.
Cet article est paru à l’origine dans SPARK Parraîné par ADP.
